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不要试图创造下一个Facebook或亚马逊

浏览量:389 2019-07-16

编者按:为什么你的成功不需要颠覆一个行业?因为成功源自不断的创新。本文作者是饱和市场新秀公司JotForm的创始人Aytekin Tank,他为饱和市场的创业者展示了自己学到的4条经验。原文标题Stop trying to invent the next Facebook or Amazon


图片来源:JOTFORM.COM


Zoom创始人Eric S. Yuan的故事是一个创业寓言,它说明:即使是最拥挤的市场也永远不会真正饱和。



每当有人说“那个问题已经被解决了”,请你想想Slack和Zoom,这两个公司在许多人认为已经饱和的市场里估值达到200亿美元。


在推出在线会议和协作产品之前,Zoom的创始人Yuan负责思科(Cisco)WebEx工程。他将WebEx团队的工程师数量从10名扩大到800名,年营收从0美元增加到超过8亿美元。


从1997年到2011年,Yuan一直是WebEx的核心人物,但他并不开心:产品还不够好。Yuan(和许多客户)认为它速度很慢,多媒体流常常不稳定,而且缺乏适应移动时代的功能。


多年来,Yuan一直在游说思科高层让他重新设计WebEx,并在云端搭建视频会议系统,但现有的产品仍能带来可观的收入。


他的老板们认为没有理由冒险重新设计。于是,Yuan在2011年离开了思科,创建了Zoom。


“思科犯了一个错误,”他最近告诉《福布斯》杂志。“我离开三年后,他们意识到我说的是对的。”


他说的确实是对的。


Zoom目前的年营收在3.31亿美元左右。


该产品拥有超过5万家企业客户,包括优步(Uber)、沃尔玛(Walmart)、Slack、Ticketmaster和纳斯达克(Nasdaq),以及无数个人和小型企业。


Zoom在4月中旬上市,上市后一个月里,其股价上涨了近30%


Yuan知道他的新产品将与谷歌(其产品为环聊,Hangouts)、微软(其产品为Skype)和思科正面交锋,但他并不担心。他知道创新和卓越可以打败最大的竞争对手。


我一直受到Yuan的故事影响。


我在2006年推出JotForm,基于这样一个理念:每个人都应该能够创建简单的表单来提高他们的生产力。


和Yuan一样,我认为有更好的工作方式。当我们公司的产品服务人数达到490万人时,激烈的竞争开始出现。


2008年,谷歌也加入了战场。我的许多朋友和同事们都说我们完了。毕竟,谁能与硅谷的超级巨人竞争?


说实话,我很伤心。为了追求这个想法,我辞掉了稳定的工作,然而我不确定接下来我要做什么。


但我们继续努力着。一件奇怪的事情发生了,我们的用户数量继续增长。我们不断地创新和改进产品,客户一直支持我们。他们甚至帮助我们变得更好。


我们专注于一件事——形式——而许多竞争对手都追逐着新出现的每一个闪亮的新物体。


最后,我学到了一个重要的教训:


你不必因为自己没能发明下一个Facebook而自杀。

你不需要颠覆一个行业就能成功。

你仍然可以在大多数已饱和的市场中创造价值。


我认识到,科技巨头进入某个市场并不是退出战斗的借口——我很高兴我们从未放弃过。


专注于客户,而不是竞争,仅去年一年就为我们带来了100万新用户,每个月,我们的用户数还会增加5万——所有这些成果都没有任何外部资金的介入,我们100%自力更生。


JotForm与谷歌和其他宣布一轮又一轮融资的竞争对手们共存了很久,以下是我从JotForm身上学到的关键经验:


1. 科技并不在乎你的现状是否成功

每当一项新技术将将走出象牙塔,你就有机会改进你的产品——如果你不利用这个机会,其他人就会利用它。


想想柯达(Kodak)拒绝数码摄影的故事(并于2012年申请破产),或者施乐(Xerox)在数码文件变得司空见惯的情况下依然专注于复印机的故事。当这些公司试图采取新技术时,为时已晚。做到伟大只是一个开端,如果你想跟上时代的步伐,你就必须不断改进。


如果一个产品公司无法不断地改造自己,它就会扼杀自己的产品。


在JotForm,我们不断地寻找自己的弱点,并重新“创造”我们的产品。我们不会突然改行、跳入另一个轨道,但我们要尽可能地发展自己。


创新是成功的关键——科技并不在乎你的现状是否成功。


2. 新产品视阈小

研发一个新产品就像在晚上开车一样,你只能看到前灯照亮的那一点地方。


而一旦有更多用户加入,产品开始成长,你的视野就会更加开阔。你开始发现产品有所不足,并且可以根据需要重新设置路线。


几天后(指6月17日,现已发布),我们将发布我们的新移动应用程序。一年多前,一名用户提到她需要离线填写表格,然后在她回到办公室、连上网时同步数据的功能,我们就开始着手这项工作。


当我们开始搭建、测试这个应用程序时,我们意识到我们缺少一些关键的表单字段。我们增加了一些功能,允许用户拍照、绘制图像、使用地理定位、录制语音、扫描二维码和条形码。我们还添加了kiosk模式,它可以锁定除表单之外的所有设备功能,还增加了用户分配和共享表单等功能。


用户和客户会告诉你他们想要什么、喜欢什么、不喜欢什么,但是把反馈和建议变成现实需要时间。


推动创新能让你有足够的时间保持领先。


3. 自满招来停滞不前

一个不断前进的团队不仅能够实现既定目标,还会发现新的机会。


如果你的产品是静态的,而你只是在bug出现时修复它们,那么你完全无法想象它将有什么可能。你没有越界,你也没有探索。


1983年,詹姆斯·戴森(James Dyson)发明了第一台无袋真空吸尘器。这项发明改写了吸尘器市场的游戏规则,戴森完全可以这样做:坐下来数钱,逐步更新外部部件,使其颜色和设计与市场趋势相匹配。


但他建立了一家数十亿美元的公司,从公司DNA层面进行了创新。如今,戴森公司的产品线遍布吹风机、照明设备等等领域,并不断地设定新的环境和社会目标


4. 新产品意味着建立一个团队

一个没有彻底改进自身产品的团队不可能领导一个行业。员工不会理解市场正在发生什么,他们也不会受到挑战或参与其中。最终,优秀的员工会离开你的公司。


最好的产品团队渴望解决问题。这是推动他们努力工作、激发他们创造力的燃料。


然而,即使是最大的公司也没有无限的资源。这就是为什么让优秀员工只专注于几个关键产品如此至关重要——在理想情况下,关键产品只有一个。


在JotForm,我们可以和谷歌这样的大公司竞争,因为我们只关注一个独特的点。我们所有140名员工都致力于一件事,而谷歌表格(Google Forms)只是巨头产品海洋中的一滴水。



如何将创新融入组织基因


创新要求目的。我们很容易满足于日常的业务增长周期、保持强势产品的运行。


从很多方面来看,我都可以看出WebEx的管理者有多么害怕打破现状。担心失去现有的优势,对决策犹豫不决是人的本性。


然而,改变是不可避免的,继续前进很重要,否则你将很难保持领先。


有四种方法可以确保你正在建立一种创新文化。


1. 设定长期战略

战略是指引公司决策和优先事项的灯塔。每年,我都为公司制定新的战略。当然,我们仍然处理日常支持客户的任务,对产品进行小的改进,但我们也会专注于某个特定的挑战。例如,在2017年,我们重新设计了表单生成器。2018年,我们重新设计了表单的形式。2019年,我们将在新应用程序上重塑移动表单。


2. 保持开放式的项目

虽然战略能够提供指导,但它们也会让人感到不知所措。战略能够帮助我们提出一个问题。例如,我们问团队:“我们如何才能创造出更好的移动端产品? ”这就是战略对提出问题的指导。


我们知道它将实现离线工作功能,并包含一些现有的桌面功能,但我们对产品未来样子的想象也就只有这么一点儿限制。


当我们的团队着手处理一个问题时,他们会收集客户反馈,进行用户访谈,最重要的是,保持开放的思维。


完成大的战略意味着学习——也意味着当你迷失的时候,你要承认自己的迷失。这时,你需要看看其他市场和不想干的行业,研究自己不熟悉的产品。最终,你会再次找到自己的路。


3. 不设定最后期限

我们对效率的痴迷常常对自己造成不必要的恐慌和压力。我们担心如果不设定发布日期,那最后什么也做不出来。然而,以我的经验来看,情况并非如此。


一旦我们给产品团队分配任务,让他们处理一个大型的开放式项目,我们仍然有周性的检查。


我们的每周演示日是一个机会,让大家能够看到正在开发的功能,并让产品团队从其他员工那里收集反馈。这些会议让我们保持了前进的势头。并且,产品团队仍有时间进行深入研究和创新,他们甚至有时候还会觉得无聊——而只有这时,大脑才真正开始创造新的东西。


我们确保有足够的时间开发产品,不急于求成。只有当产品看起来已经很漂亮,测试良好,并且能够无缝运行时,我们才会设定发布日期。


4. 提供真正的自由

创新意味着允许人们在森林中开辟道路。你必须在其中建造、奋斗,才能产出有价值的发现。


没有人通过轻轻一点就创造出第一部iPhone或一个无袋吸尘器,或一个更好的会议产品。


自由也是创造力诞生的沃土。所以要相信你的团队,给他们空间、工具,以及让他们承担起合作和创造性思考的责任。


请记住,成功来自不断的、不懈的创新——即使是在一个已经饱和的市场中。


译者:喜汤

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